作者：張國斌
今天，有媒體稱德州儀器高級副總裁謝兵即將退休，他于1987年畢業(yè)于西北電訊工程學院（現在的西安電子科技大學）無線電工程系，獲學士學位，1999年加入TI ，時任華北區(qū)銷售經理，之后陸續(xù)擔任北美和中國等地多項銷售職務。2007年至2013年，謝兵擔任TI中國區(qū)總裁，在任職期間，他主要負責TI在中國的業(yè)務增長，包括大規(guī)模擴建由銷售、市場、研發(fā)以及制造等部門所組成的中國團隊。2011年，謝兵兼任大中華區(qū)總經理，帶領包括中國大陸、香港和臺灣地區(qū)的銷售與市場團隊。
圖1 TI全球銷售與市場應用高級副總裁謝兵
2013年，謝兵升任為TI副總裁暨全球銷售與營銷副總經理一職，在新的職責中，謝兵負責推動TI全球銷售的關鍵戰(zhàn)略在各區(qū)域的執(zhí)行。2015年1月，謝兵升任德州儀器（TI）全球銷售與市場應用高級副總裁，負責TI全球銷售戰(zhàn)略的執(zhí)行，以支持公司的總體業(yè)務戰(zhàn)略，負責推動TI全球銷售的關鍵戰(zhàn)略在各區(qū)域的執(zhí)行。這是在國際超級大公司中唯一一位從大陸發(fā)展出去的職業(yè)經理人。
華人中做到TI高級副總裁的，除了謝兵還有一位就是臺積電創(chuàng)始人張忠謀，1972年，張忠謀先后就任德州儀器公司副總裁和資深副總裁，1985年，55歲的他辭職返回中國臺灣，受邀擔任臺灣工業(yè)技術研究院院長，為我國臺灣地區(qū)半導體業(yè)的崛起和產業(yè)升級貢獻卓著。1987年，張忠謀創(chuàng)辦臺積電，今天，臺積電是全球第一大代工廠，左右了全球半導體的發(fā)展。
圖2 在TI工作的時的張忠謀
謝兵擁有美國南卡羅來納州克萊姆森大學 (Clemson University) 國際商業(yè)工商管理碩士學位，以及西安電子科技大學電子工程學士學位。
據筆者向TI確認，他退休屬于正常離職。
筆者曾多次采訪過謝兵，非常佩服的敏銳的洞察力和分析問題的深度，這里分享一篇他總結的有關TI成功的五個法寶。
TI自1930年成立，至今已經超過80歲，但是，30年來TI在全球半導體廠商排名中卻可以長期占據第三位置，任憑技術變遷、市場輪轉，當年一起玩電子的小伙伴有的早不知所蹤，TI卻始終能名列前茅，這家半導體常青樹保持青春永駐的秘訣是什么？德州儀器（TI）全球銷售與市場應用高級副總裁謝兵在深圳分享了他的五點體會。
法寶1--開放包容的企業(yè)文化
謝兵指出，從公司角度講，TI地處美國德州，文化非常開放。從生意角度來講，TI全球88%的產品是在美國之外研發(fā)的，TI是一個全球性公司，這也決定了它管理層和大環(huán)境的多樣化。“我在美國與團隊里的其他領導人都配合得非常好。我認為務實、專注、行動力、溝通以及團隊合作在工作中是非常重要的，同時這些因素也適用于TI的整個大環(huán)境?！彼忉孴I的包容文化。另外，他也強調TI對無論是底層經理還是高階領導的業(yè)績都看得非常重。
法寶2--與客戶是共生體
談到客戶關系，各類管理大師都有大量理論，有把客戶當成上帝的，有把客戶當成家人，還有把客戶不當回事的，謝兵指出半導體行業(yè)本身的一些特質挺有意思的，以前經常說客戶是買家，企業(yè)是賣家，但如果仔細看一下TI和客戶的關系實際是共生體?！氨热缟钲诘目蛻簦瑹o論是大的幾家知名企業(yè)，還是很多還沒有出名但也不錯的行業(yè)領軍企業(yè)，我們和他們的關系是一榮俱榮的。原因其實很簡單，我們在這些企業(yè)產品還沒有形成概念的時候，就已經在初期跟它們建立了交流，包括新的趨勢，新的動態(tài)或者行業(yè)所面臨的新挑戰(zhàn)。在公司形成初步的概念時，我們會在它整個設計過程中提供模塊或者功能性的解決方案，不管是專用的還是網上開源的。例如，TI的WEBENCH?就可以幫助設計一些初始化的東西，板子的布局設計、效率、外圍器件的數量以及轉換頻率都可以通過WEBENCH?進行模擬。所以，我們協助客戶形成了產品的整個創(chuàng)意，而TI也一直在這個方面協同客戶一起持續(xù)進步。”
法寶3--企業(yè)目標是做強而不是做大
在企業(yè)發(fā)展中，強和大不是一體的，強未必大而大未必強，很多企業(yè)都是在做大的路上死掉的，所以前幾年，美國管理協會推薦了一本經典讀物《并非越大越好》，這本書最重要的思路就是企業(yè)不要把“成長”和“擴張”混淆起來。成長是進步，它帶動企業(yè)突破自設的局限。成長不是靠一連串的兼并。簡而言之，企業(yè)要做強而不是做大。TI就是這樣的思路，面對市場上的系列收購，謝兵指出：“每個公司追求的東西不同，TI追求的是更強而不僅僅是更大。因為強和大是兩個不同的概念，有很多公司可能很大，但未必強。如果從財務角度來講， TI追求的是每股現金流的變化率。如果看我們前面五年每股現金流，我們的復合成長率達到了15%—16%。所以TI追求的是更強，而且這個更強是從技術上，從服務客戶的能力上，從現金流的產生上體現?！?如果做強，就是不斷的加大創(chuàng)新和研發(fā)的力度，謝兵透露TI前幾年投入了90億美金在研發(fā)上，因為一是客戶需求在持續(xù)發(fā)展變化，我們想生存必須得了解客戶現在的需求，以及預測一些它們未來的需求；二是同樣一個產品，在某個專業(yè)應用領域里，這一代產品和下一代產品永遠是持續(xù)競爭的，比如我們的產品本來是最具競爭力的，突然有其他的產品和我們競爭，那我們會加快更新的步伐?；ハ啻龠M一段時間之后，企業(yè)本身的能力也會提高。所以競爭也是創(chuàng)新的好方法。
法寶4--勇于轉型敢壯士斷腕
正如6000萬年前的恐龍一樣，一個企業(yè)如果不適應環(huán)境的發(fā)展而及時轉型，即使它是地球之王也難道滅亡的厄運，一個企業(yè)發(fā)展了幾十年，必然遭遇了非常多的轉型，只有不斷適應環(huán)境轉型成功的企業(yè)才能生存下去。謝兵指出，TI從發(fā)明第一個IC到今天存活了80多年，期間有多次轉型，從最初的油氣服務到軍工到半導體領域都是不斷的轉型，“我在TI工作這十多年經歷了兩次轉型，第一次轉型是從很多產品轉型到集中到DSP和半導體，那大概是90年代末。第二次轉型從2005年、2006年一直持續(xù)到現在，這十年我們把占到60%的份額的手機基帶業(yè)務全部退出來，轉移到模擬和嵌入式應用。2008年、2009年我們收購了國家半導體，無論從商業(yè)上、金融上還是從產品匹配角度來講，這次的收購都是非常成功的。在2006年模擬和嵌入應用只占我們業(yè)務的44%，而現在這部分產品占到我們全球業(yè)務的85%，我們目標是90%以上。所以，TI這么多年一直持續(xù)地調整，原來最開始是外圍調整，后來是內圍調整，我們相信，要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長久的生命力，除了生產更好的產品，提供更好的服務，還必須隨著行業(yè)的發(fā)展而調整變化?！?如何轉型？也許TI的做法值得借鑒，“并不是所有公司都有這種膽識去主動做這種變化，尤其手機部分的轉型是在最高峰的時候決定的。原因很簡單，我們發(fā)現差異性越來越小，給用戶的價值越來越小。TI一直在關注這次合并浪潮，但 TI不會因為別人做了什么而去跟風，也不會因為別人沒有做什么就不會去做。我們不排斥任何機會，但也不會因為別人做而去跟風。”他舉例說，“TI的決策必須符合兩點，第一，戰(zhàn)略上符合我們的所關注的領域，具體來說是模擬業(yè)務，一方面要能帶來新的技術或者新的客戶群，而且在文化上能和我們兼容。第二，在財務上要有相應的回報率。如果有符合這兩個方面的合適的對象，TI會有興趣。TI這么多年一直在觀察，不會因為最近這些動作而受到影響。TI是一個有著80多年歷史的公司，有它的底蘊，有它的自信，有它成熟的套路和章法?！?/p>
法寶5--發(fā)現價值，取長補短
謝兵指出每個國家、每個領域都有它的特質?！扒安痪梦胰ミ^英國的一家高端的消費類家用產品公司拜訪。我發(fā)現他們的家用電器設計周期一點不比工業(yè)類產品的短，他們對質量的追求是我從來沒見過的。這家公司不論是吸塵器、洗衣機的設計周期都比德國工業(yè)產品的周期長，當這個公司推出一個產品時，可以基本上占領它看中的所有市場。這是以前我在國內甚至在亞洲也沒有見到過的情況。”（這個公司應該是戴森吧，現在這個公司火的一塌糊涂） 對于中國來說，中國仍然是增長最快、機會最大的國家之一。我認為在價值鏈上，中國所處的地位是牢不可破的，而且它很有價值，對整個產業(yè)有著很大的推動作用，而這個作用在以前可能被低估了。深圳的企業(yè)能在很快的時間內做產品，全球沒幾個地方的企業(yè)能夠做到一點。所以，從全球價值鏈角度來講，深圳非常重要。任何一個想法或創(chuàng)意，把它變成產品或者服務推向給客戶的時候最重要的一個環(huán)節(jié)。目前中國所處的位置，全球沒有其他國家能替代。這可能也是大疆創(chuàng)新能一舉引領全球無人機發(fā)展的深層原因吧實際上，在大疆之前，MIT早有人做出了無人機而只有在深圳這塊沃土上，大疆讓無人機變成了消費者可以把玩和體驗的新產品。謝兵表示由于中國是全球最大的半導體市場，因此，很多由中國定義的產品后來在歐美市場推廣。這是從全球視角來看待產品的定義和應用。
謝兵豐富的工作經驗一定對本土IC公司發(fā)展非常有幫助，也許不久的將來他會出現在一家本土公司里？我們拭目以待。
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